A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção de Reed Hastings e Erin Meyer
Livro: A Regra é Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura da Reinvenção (No Rules Rules)
Autor: Reed Hastings e Erin Meyer
Data: Mar 8, 2021
Página da Amazon para obter detalhes e avaliações.
Primeiro livro escrito pelo CEO da Netflix conta os bastidores da cultura da empresa
Nunca houve uma empresa como a Netflix. De um serviço de locação de DVDs por correio a uma superpotência de streaming, em vinte anos a companhia se tornou um dos principais nomes das indústrias de entretenimento do mundo. Com mais de 180 milhões de assinantes em 190 países e uma receita anual de bilhões de dólares, a Netflix causou uma verdadeira revolução com sua filosofia corporativa nada convencional. Cofundador, presidente e CEO da empresa, Reed Hastings se une à especialista no mundo dos negócios Erin Meyer para falar pela primeira vez sobre a cultura que transformou a marca em um exemplo inigualável de criatividade e adaptação.
A partir de centenas de entrevistas com funcionários da Netflix e relatos nunca antes compartilhados, Hastings explica como seus princípios controversos fizeram da Netflix um exemplo de inovação e sucesso global. Uma obra fascinante sobre uma empresa que desafiou tradições e expectativas e dominou as premiações do cinema e da TV, além do imaginário de milhões de pessoas, uma tela por vez.
Pra quem já teve contato ou trabalhou comigo ou conheceu o que construímos nas minhas empresas é fácil reconhecer alguns aspectos da cultura da Netflix, porque esse é o formato de gestão que eu acredito: um mix de gente excelente, com autonomia e responsabilidade extrema.
A grande chave de implementar uma cultura de liberdade e responsabilidade é tratar as pessoas como os adultos que elas são. Adultos têm consciência do que é certo e errado e possuem capacidade para lidar com informações difíceis. É uma questão de encontrar o espaço favorável pra ocupar o seu lugar.
Foi muito gostoso ler o primeiro livro do Reed Hastings, CEO da Netflix, sobre a cultura da reinvenção da empresa. Pude reviver e comparar com experiências que eu passei implementando uma cultura de liberdade e responsabilidade no interior do Brasil.
"A Regra É Não Ter Regras: A Netflix e a Cultura Da Reinvenção", de Reed Hastings e Erin Meyer é uma ótima leitura para todos os líderes que trabalham com economia criativa, em que a inovação, velocidade e flexibilidade são a chave para o sucesso.
DESTAQUES
- A empresa trata os funcionários como adultos que podem lidar com informações difíceis.
- O desempenho — bom ou ruim — é contagiante.
- O que importa é o que você realiza, não quantas horas trabalha. Se você trabalha o tempo todo, nunca ganha a perspectiva de ver seus problemas com novos olhos.
- Dê liberdade para obter responsabilidade. Quando você diz às pessoas que confia nelas, estas demonstram quão confiáveis são.
- Na maioria das empresas, as diretrizes e os processos de controle são implementados para lidarem com comportamento desleixado, falta de profissionalismo ou irresponsabilidade por parte dos funcionários. Quanto maior for a concentração de talentos, maior a liberdade que você poderá oferecer.
- Lidere com contexto em vez de com controle.
- Se pretendemos ser um time campeão, queremos o melhor desempenho possível em todas as posições. Enquanto liderança, você precisa adquirir o hábito de fazer algo muito mais difícil: demitir um bom funcionário quando acha que pode conseguir um ótimo.
MINHAS NOTAS
uma cultura que colocava as pessoas acima dos processos, que enfatizava mais a inovação do que a eficiência e que mantinha pouquíssimos controles.
Nossa cultura — focada em alcançar o melhor desempenho com a densidade de talento e em liderar as nossas equipes com contexto em vez de com controle — nos permitiu crescer e mudar continuamente à medida que o mundo e as necessidades de nossos assinantes se transformavam à nossa volta.
Temos uma cultura em que a regra é não ter regras.
Boa parte das empresas fracassa quando o mercado muda.
As diretrizes e os processos de controle tornaram-se tão fundamentais para o trabalho que aqueles que eram bons em dançar conforme a música foram promovidos, enquanto os muitos rebeldes e criativos se sentiram sufocados e foram trabalhar em outros lugares. Lamentei por vê-los partir, mas acreditava que era o que acontecia quando uma empresa crescia.
Nós nos tornáramos cada vez mais eficientes e cada vez menos criativos.
Se você der mais liberdade aos funcionários em vez de desenvolver processos que os impeçam de exercer o próprio discernimento, eles tomarão decisões melhores e será mais fácil responsabilizá-los.
Desenvolva a densidade de talento: Na maioria das empresas, as diretrizes e os processos de controle são implementados para lidarem com comportamento desleixado, falta de profissionalismo ou irresponsabilidade por parte dos funcionários. Mas, se você evitar essas pessoas ou demiti-las, não precisará de regras. Se criar uma empresa composta por funcionários com alto desempenho, você poderá eliminar a maioria dos controles. Quanto maior for a concentração de talentos, maior a liberdade que você poderá oferecer.
Estimule a sinceridade: Quando integrantes talentosos da equipe adotam o hábito de fornecer feedback, todos melhoram no que fazem enquanto se tornam implicitamente responsáveis uns pelos outros, reduzindo ainda mais a necessidade de controles tradicionais.
ensinando a seus gestores princípios como “Lidere com contexto em vez de com controle” e treinando seus funcionários a usarem diretrizes como “não tente agradar ao chefe”.
A retirada dos controles cria uma cultura de “Liberdade com Responsabilidade”
“Uma razão para o sucesso da Netflix: a empresa trata os funcionários como adultos”.
VOCÊ PRECISA LIGAR OS PONTOS DE MANEIRA DIFERENTE
“Não dá para ligar os pontos olhando para a frente; você só consegue ligá-los olhando para trás. Precisa confiar que eles vão se conectar de algum modo no seu futuro. Você precisa confiar em algo — intuição, destino, vida, carma, o que for. Essa abordagem nunca me decepcionou e fez toda a diferença na minha vida.”
O objetivo é incentivar as pessoas a questionarem como os pontos são conectados. Na maioria das empresas, as pessoas unem os pontos da mesma maneira que todos fazem e sempre fizeram. Isso preserva o status quo.
PRIMEIROS PASSOS PARA UMA CULTURA DE LIBERDADE COM RESPONSABILIDADE
Primeiro, desenvolva a densidade de talento... Um ótimo ambiente de trabalho é composto por colegas incríveis
Em seguida, estimule a sinceridade... Diga o que você realmente pensa (com intuito construtivo)
Agora, comece a remover os controles...
descobri algo que mudou por completo a maneira como eu entendia tanto a motivação dos funcionários quanto a responsabilidade da liderança.
Densidade de talento: pessoas talentosas tornam umas às outras mais eficientes
Todo funcionário tem algum talento.
Pessoas com alto desempenho prosperam especialmente em ambientes em que a densidade de talentos geral é alta.
Descobrimos que o fato de estarmos rodeados pelos melhores elevou um trabalho que já era bom a um patamar totalmente novo.
entendi que um ou dois indivíduos com desempenho meramente razoável reduzem o desempenho de todos na equipe.
Se você tem uma equipe com cinco funcionários incríveis e dois razoáveis, os razoáveis vão:
* minar a energia dos gestores, de modo que eles fiquem com menos tempo para dedicar àqueles com alto desempenho;
* reduzir a qualidade das discussões em grupo, diminuindo o QI geral da equipe;
* forçar outras pessoas a desenvolverem maneiras de contorná-los, reduzindo a eficiência;
* levar os integrantes da equipe que buscam excelência a se demitirem;
* mostrar à equipe que você aceita mediocridade, multiplicando o problema.
o desempenho — bom ou ruim — é contagiante.
Se você tem integrantes com desempenho razoável, isso faz com que muitos indivíduos que podem ser excelentes apresentem um desempenho razoável.
Muitos não eram ótimos em seus trabalhos de diversas pequenas maneiras, o que sugeria aos outros que o desempenho medíocre era aceitável, e reduzia o desempenho de todos no escritório.
Contrataríamos os melhores funcionários e pagaríamos os melhores salários do mercado. Treinaríamos os nossos gestores para terem a coragem e a disciplina de se livrarem de qualquer funcionário que demonstrasse comportamentos indesejáveis ou que não apresentasse desempenho exemplar.
Seu objetivo número um como líder é desenvolver um ambiente de trabalho composto exclusivamente por colegas incríveis.
Uma vez que alcançar uma alta densidade de talento e tiver eliminado os indivíduos nem tão excelentes, você estará pronto para introduzir uma cultura de sinceridade.
“Só fale de uma pessoa aquilo que você diria na cara dela.”
sempre que alguém vinha a mim para reclamar de outro funcionário, eu perguntava: “O que essa pessoa respondeu quando você lhe disse isso diretamente?”
As pessoas aprendem mais rápido e são mais eficazes no trabalho quando dar e receber feedback é comum.
Na Netflix, deixar de falar quando você discorda de um colega ou tem um feedback que poderia lhe ser útil é o mesmo que ser desleal com a empresa. Afinal, você poderia ajudar os negócios — mas está optando por não fazer isso.
A Netflix promove não apenas um feedback sincero como também um feedback frequente,
Nós odiamos a sinceridade (mas ainda a desejamos)
pesquisas mostram que a maioria de nós entende instintivamente o valor de ouvir a verdade.
Um ciclo de feedback é uma das ferramentas mais eficazes para a melhora de desempenho. Aprendemos mais rápido e produzimos mais quando tornamos o ato de dar e receber feedback parte contínua de como colaboramos uns com os outros. O feedback nos ajuda a evitar mal-entendidos, cria um clima de corresponsabilidade e reduz a necessidade de hierarquias e regras.
no ambiente certo e com a abordagem certa, conseguimos dar feedback sem magoar os sentimentos alheios.
a sinceridade de fato decola quando os funcionários começam a fornecer feedback sincero aos seus líderes.
Diga ao rei quando ele estiver nu
Enquanto recebe o feedback, o seu comportamento é um fator fundamental.
Ensine todos os funcionários a darem e a receberem bem os feedbacks
os gestores da Netflix investem um tempo significativo ensinando aos funcionários o que é certo e errado na troca de feedbacks. Eles têm um documento explicando como fornecer um feedback eficaz. Fazem sessões de treinamento dedicadas ao ensino e à prática de dar e receber feedbacks.
DIRETRIZES DE FEEDBACK DOS 4AS
Dando feedback
1. ALVO A ALCANÇAR: Explique com clareza como uma mudança de comportamento específica ajudará o indivíduo ou a empresa
2. AÇÃO ESPECÍFICA: Seu feedback deve se concentrar no que o destinatário pode mudar.
Recebendo feedback 3. AGRADECER 4. ACEITAR OU DESCARTAR: Precisa ouvir e considerar todos. Mas não é obrigado a segui-los. Agradeça com sinceridade. Mas você e a pessoa que dá o feedback devem entender que a decisão de reagir a ele depende exclusivamente de quem o recebe.
Estimule o feedback a qualquer hora e em qualquer lugar A única questão que ainda resta é onde e quando dar um feedback — e a resposta é: a qualquer hora e em qualquer lugar.
Esclareça e reforce a diferença entre ser generosamente sincero e um gênio arrogante
Se você está promovendo uma cultura de sinceridade em sua equipe, primeiro precisa se livrar dos indivíduos arrogantes.
O custo da arrogância para a eficácia do trabalho em equipe é muito alto.
Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou força de trabalho.
Treine seus funcionários para darem e receberem feedback de forma eficaz, seguindo as diretrizes dos 4As. Como líder, solicite feedback com frequência e responda com sugestões de pertencimento ao recebê-lo. Livre-se de indivíduos arrogantes enquanto promove uma cultura de sinceridade.
Com densidade de talento e sinceridade, você está pronto para começar a remover controles e oferecer mais liberdade no local de trabalho.
Hoje, na era da informação, o que importa é o que você realiza, não quantas horas trabalha
Quando o assunto é a maneira como julgamos o desempenho na Netflix, o simples fato de alguém trabalhar muito é irrelevante.
Eu gostava da ideia de dizer às pessoas que elas eram responsáveis pelas próprias vidas e podiam decidir sozinhas quando trabalhar e quando fazer uma pausa.
O tempo livre fornece uma amplitude mental que permite que você pense de forma criativa e veja o trabalho sob uma luz diferente.
Se você trabalha o tempo todo, nunca ganha a perspectiva de ver seus problemas com novos olhos.
O mais importante: a liberdade sinaliza aos funcionários que confiamos que eles farão a coisa certa, e isso, por sua vez, os incentiva a serem responsáveis.
Líderes devem tirar grandes períodos de férias Sem uma política, o exemplo do chefe se tornaria incrivelmente importante.
Com a ausência de uma política, a maioria das pessoas passa a observar os colegas de departamento para entender os “limites sutis” do que é aceitável.
Se o CEO não estabelece um modelo, o método não funciona.
“A cultura Netflix tem ótimos ideais, mas às vezes a lacuna entre os ideais e a prática é grande, e ela deve ser preenchida pela liderança.”
“Como líderes, o que dizemos é apenas metade da equação”, explica Greg. “Nossos funcionários também estão de olho no que fazemos. Se eu disser ‘Quero que você encontre um equilíbrio saudável e sustentável entre sua vida profissional e a pessoal’, mas ficar no escritório doze horas por dia, as pessoas vão reproduzir minhas ações, não minhas palavras.”
Se você quer eliminar a política de férias da sua empresa, dê o exemplo.
Definir e reforçar o contexto para orientar o comportamento dos funcionários
“Liderar com contexto em vez de com controle”
Na ausência de uma política por escrito, todo chefe deve dedicar algum tempo para conversar com a equipe sobre quais comportamentos são aceitáveis e adequados.
Quanto mais claro o gestor for ao definir o contexto, melhor.
A liberdade da política de férias agrega valor - mesmo que ninguém a utilize 1) sempre atue em prol dos interesses da empresa;
2) nunca faça nada que impeça os outros de alcançarem os próprios objetivos;
3) faça o que puder para alcançar os próprios objetivos.
Dê liberdade para obter responsabilidade
Devido à nossa alta densidade de talento, nossos funcionários já eram conscientes e responsáveis. Por causa de nossa cultura de sinceridade, se alguém abusasse do sistema ou tirasse vantagem da liberdade concedida, outros se dirigiriam diretamente a essa pessoa e explicariam o impacto indesejável de suas ações.
Dar mais liberdade aos funcionários os levou a assumirem um maior senso de responsabilidade e a se comportarem com mais adequação.
“Liberdade com Responsabilidade”. Não se trata apenas de precisar de ambas as coisas; uma leva à outra.
A liberdade não é o oposto da responsabilidade, como eu pensava. Ao contrário, é um caminho para atingi-la.
“Quando vi como a equipe sênior gasta seu tempo, perdi a confiança na empresa”,
não queria que nossos funcionários talentosos achassem que regras estúpidas os impediam de usar o cérebro para fazer o que era melhor.
Provamos que, com os funcionários certos, exemplos claros dos gestores e suficiente definição de contexto, poderíamos nos dar perfeitamente bem sem um monte de regras.
Gaste o dinheiro da empresa como se fosse o seu Então, alteramos as diretrizes de gastos e viagens para algo ainda mais simples. Hoje, a totalidade de nossa política de viagens e despesas se resume a estas palavras: ATUE EM PROL DA NETFLIX
mesmo que seus funcionários gastem um pouco mais quando você lhes der liberdade, o custo não será tão alto quanto o de um ambiente de trabalho em que eles não possam voar.
A empresa que possui uma política não é necessariamente aquela que economiza dinheiro.
Com uma força de trabalho composta quase exclusivamente por profissionais com alto desempenho, você poderá esperar que as pessoas se comportem com responsabilidade.
Quando você elimina a política de férias, isso deixa um vazio. O que o preenche é o contexto que o chefe fornece para a equipe.
As práticas exemplificadas pelo chefe serão fundamentais para orientar os funcionários quanto ao comportamento adequado. Um escritório sem política de férias mas com um chefe que nunca sai de férias será um escritório sem férias.
Ao encontrar pessoas que abusam do sistema, demita-as e fale abertamente sobre a situação. Isso é necessário para que os outros entendam as implicações de um comportamento irresponsável.
Quando você diz às pessoas que confia nelas, estas demonstram quão confiáveis são.
processos de remuneração para atrair e manter os profissionais com melhor desempenho.
Na maioria dos lugares, existem ótimos funcionários e outros que são apenas bons. Os bons são gerenciados enquanto se confia que as estrelas deem tudo de si.
A alta densidade de talento da Netflix é o mecanismo que impulsiona o sucesso da empresa.
Ofereça salários de astro de rock Um ótimo engenheiro de software é incrivelmente criativo e consegue identificar padrões conceituais que outros não conseguem. Ele tem uma perspectiva ajustável, de modo que, quando se vê preso a uma maneira específica de pensar, tem na manga formas de se obrigar, forçar e estimular a olhar além.
“princípio do astro de rock”
Se você está contratando alguém para um cargo operacional, o melhor funcionário pode render o dobro do valor da média.
Para funções operacionais, você pode pagar um salário dentro da média, e sua empresa se sairá muito bem.
A maioria de nossas funções se fia na capacidade do funcionário de inovar e trabalhar de forma criativa. Em todas as funções criativas, o melhor é de longe dez vezes melhor do que a média.
Precisávamos pensar cuidadosamente sobre como gastaríamos o pouco que possuíamos. Decidimos que, para qualquer tipo de função operacional, onde houvesse um limite claro de quão bom poderia ser o trabalho, pagaríamos a média do mercado. Mas, para todos os trabalhos criativos, recompensaríamos um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar uma dúzia ou mais de funcionários medianos.
descobri que ter uma força de trabalho enxuta tem vantagens colaterais. Gerenciar bem as pessoas é difícil e exige muito esforço. Gerenciar funcionários com desempenho medíocre é ainda mais difícil e consome muito mais tempo.
Não é apenas quanto você paga, é também como paga
Grande parte do salário dos grandes talentos depende de seu desempenho. Isso não é tão bom quanto parece.
Bônus são ruins para a flexibilidade
na mesma época em que deparei com o princípio do astro de rock, aprendemos que os bônus são ruins para os negócios.
aprendi que todo o sistema de bônus se baseia na premissa de que você é capaz de prever o futuro de maneira confiável e que a qualquer momento poderá definir um objetivo que continuará sendo importante no futuro. Mas na Netflix, onde precisamos adaptar depressa nossa direção em resposta a mudanças rápidas, a última coisa que queremos é que nossos funcionários sejam recompensados em dezembro por terem atingido alguma meta estabelecida em janeiro anterior. O risco é os funcionários ficarem tão focados em uma meta pré-definida que talvez não identifiquem o que é melhor para a empresa no momento presente.
não acredito que funcionários com alto desempenho se esforçarão mais caso você balance dinheiro à sua frente. Esses funcionários naturalmente vão atrás do sucesso e dedicarão todos os seus recursos para obtê-lo, independentemente de terem ou não um bônus diante do nariz.
“Não faço ideia de por que me ofereceram um contrato com bônus, porque prometo que, em ano nenhum, em dia nenhum, trabalharei mais ou menos só porque alguém me pagará mais ou menos por isso.” Qualquer executivo que valha o salário que recebe diria o mesmo.
O pagamento condicional funciona para tarefas rotineiras, mas diminui o desempenho do trabalho criativo.
quando incluímos uma tarefa que exigia habilidades cognitivas, mesmo que rudimentares, o resultado foi o mesmo do estudo da Índia: a oferta de um bônus mais elevado levou a um desempenho inferior.
O trabalho criativo exige que sua mente desfrute de um nível de liberdade.
As pessoas são mais criativas quando têm um salário bom o bastante para eliminar parte do estresse doméstico. Mas as pessoas são menos criativas quando não sabem se ganharão mais ou não. Salários altos são bons para a inovação; grandes bônus por mérito, não.
Na maioria das empresas, negociar um salário é como comprar um carro usado. Você quer o emprego, mas não sabe o máximo que a empresa está disposta a pagar, então tenta adivinhar o que pedir e o que aceitar. A empresa usa sua ignorância para contratá-lo com o menor salário possível. É uma ótima maneira de conseguir um funcionário por menos do que ele vale, apenas para perdê-lo alguns meses depois para outra empresa por um salário mais alto.
quando chega a hora da revisão, a maioria das empresas usa “fundos de depósito” e “faixas salariais” para determinar aumentos, em vez de observar o que aquele funcionário vale no mercado.
Para um funcionário que deixa um emprego e ingressa em uma nova empresa, o aumento médio ficou entre 10 e 20%. Ficar no mesmo emprego é ruim para seu bolso.
Em um ambiente de alto desempenho, pagar salários acima do mercado é mais econômico a longo prazo. É melhor ter salários um pouco mais altos do que o necessário, dar um aumento antes que o funcionário peça e aumentar seu salário antes que ele comece a procurar outro emprego, a fim de atrair e manter os melhores talentos do mercado ano após ano. Custa muito mais perder pessoas e recrutar substitutos do que pagar um pouco mais.
Por definição, o que ela oferece é exatamente seu valor de mercado nesse momento. Se você realmente quer saber quanto vale, converse com os recrutadores.
O livro mostra como saber seu valor de mercado e como conversar com os recrutadores para obter esse valor.
Quero que todos os meus funcionários escolham ficar. Não quero que fiquem porque não têm opções. Se você é bom o bastante para trabalhar na Netflix, é bom o bastante para ter opções disponíveis. Se você sente que tem uma opção, pode fazer uma boa escolha. Trabalhar na Netflix deve ser uma opção, não uma armadilha.
Quando os recrutadores ligam, a regra na Netflix é: “Antes de dizer: ‘Não, obrigado!’, pergunte: ‘Quanto?’”
Para fortalecer a densidade de talento em sua força de trabalho, contrate um funcionário excepcional para cada função criativa em vez de dez ou mais funcionários medianos. Contrate essa pessoa incrível acima de seja lá qual for seu valor no mercado.
Divida a sua força de trabalho em funcionários criativos e operacionais. Pague salários acima do mercado para os criativos. Isso pode significar a contratação de um indivíduo excepcional no lugar de dez ou mais funcionários razoáveis.
Não pague bônus com base em desempenho. Em vez disso, aplique esses recursos no salário.
vi que abrir mão de segredos e falar de maneira transparente trazia vantagens incríveis.
Segundo Slepian, se você é uma pessoa comum, há 47% de chance de que um de seus segredos envolva uma violação de confiança, mais de 60% de que envolva uma mentira ou uma impropriedade financeira e aproximadamente 33% de que envolva roubo, algum tipo de relacionamento oculto ou infelicidade no trabalho.
Segredos também ocupam muito espaço em nosso cérebro.
Não há melhor maneira de criar confiança mais rápido do que acendendo uma luz diretamente sobre um suposto segredo.
COISAS SECRETAS OU CS será o nosso termo (não é um termo da Netflix) para definir informações que você normalmente manteria em segredo porque seria perigoso divulgá-las.
Quase todos os gestores gostam da ideia de transparência. Mas, se você quer criar um ambiente de compartilhamento intenso, a primeira coisa a fazer é observar em seu escritório sinais que sem querer possam sugerir a todos que segredos estão sendo guardados.
Cabe ao líder colocar em prática a mensagem de transparência ao compartilhar o máximo possível com todos. Coisas grandes, coisas pequenas, boas ou ruins: se o seu primeiro instinto é divulgar a maior parte das informações, outras pessoas farão o mesmo.
conseguiu instigar um sentimento de posse ao orientar as pessoas a entenderem as razões por trás do trabalho que exercem. Não quero que meus funcionários sintam que estão trabalhando para a Netflix. Quero que eles sintam que fazem parte da Netflix.” Foi aí que decidi que, se você for trabalhar na Netflix, ninguém abrirá um guarda-chuva sobre a sua cabeça. Você vai se molhar.
Meu objetivo era fazer com que os funcionários se sentissem donos e, com isso, aumentassem a quantidade de responsabilidade que assumiam pelo sucesso da empresa. No entanto, abrir segredos da empresa para os funcionários trouxe outro resultado: tornou nossa força de trabalho mais inteligente.
não abra o guarda-chuva só porque você abriu o capital.
a transparência se tornou o maior símbolo do quanto confiamos no fato de que eles agirão com responsabilidade. A confiança que demonstramos neles, por sua vez, gera um sentimento de pertencimento, comprometimento e responsabilidade.
quando um funcionário abusar de sua confiança, lide com o caso individualmente e duplique seu compromisso de continuar a ser transparente com os demais. Não castigue a maioria pelo mau comportamento de alguns.
A Netflix trata os funcionários como adultos que podem lidar com informações difíceis
Essa prática gera um profundo sentimento de comprometimento e adesão de parte dos funcionários.
Apenas diga a verdade para os funcionários. Eles podem surtar, mas ao menos saberão que você é honesto com eles. E isso conta muito.
é nosso trabalho tratá-los como adultos e fornecer todas as informações que temos para que possam tomar decisões fundamentadas.
Distorcer a verdade é uma das maneiras mais fáceis de os líderes corroerem a confiança.
Fale com clareza, sem tentar fazer com que situações ruins pareçam boas, e seus funcionários saberão que você diz a verdade.
“Eu me sentiria confortável ao mostrar esse e-mail para a pessoa que demiti?”
Em geral, acredito que, se o dilema estiver vinculado a um incidente no trabalho, todos deverão ser informados. Mas, se o dilema estiver vinculado à situação pessoal de um funcionário, cabe a essa pessoa compartilhar os detalhes se assim preferir.
“Sussurre suas vitórias e grite seus erros.”
No livro A coragem de ser imperfeito: como aceitar a própria vulnerabilidade, vencer a vergonha e ousar ser quem você é, Brené Brown explica que “gostamos de ver a vulnerabilidade e a verdade transparecerem nas outras pessoas, mas temos medo de deixar que as vejam em nós (...) Vulnerabilidade é coragem em você, mas inadequação em mim”.
O efeito tropeção é a tendência de o apelo de alguém aumentar ou diminuir após a pessoa cometer um erro, dependendo de como seu desempenho geral é percebido.
um líder que demonstre competência e seja amado por sua equipe rapidamente inspirará confiança e estimulará seus funcionários a assumirem riscos quando “revelar” os próprios erros. Sua empresa se beneficiará disso.
Para instigar uma cultura de transparência, leve em conta as mensagens simbólicas que transmite. Livre-se de escritórios fechados, assistentes que atuam como guardas e espaços trancados.
Compartilhe informações organizacionais com seus funcionários. Ensine-os a ler as demonstrações de resultados. Divida informações financeiras e estratégicas confidenciais com todos na empresa.
Ao tomar decisões que terão impacto no bem-estar de seus funcionários, como reorganizações ou demissões, abra-se previamente com sua equipe antes que as coisas se concretizem.
Quando a transparência estiver em conflito com a privacidade de um indivíduo, siga a seguinte diretriz: se a informação é sobre algo que aconteceu no trabalho, escolha a transparência e fale com sinceridade sobre o incidente. Se as informações se referem à vida pessoal de um funcionário, diga às pessoas que não lhe cabe compartilhar detalhes e que, se desejarem, podem perguntar diretamente à pessoa em questão.
Desde que você já tenha provado sua competência, falar aberta e extensamente sobre os próprios erros — e incentivar todos os seus líderes a fazer o mesmo — aumentará a confiança, a boa vontade e a inovação em toda a organização.
Na maioria das empresas, o chefe está lá para aprovar ou não as decisões dos funcionários. Essa é uma maneira infalível de limitar a inovação e desacelerar o crescimento.
NÃO TENTE AGRADAR AO SEU CHEFE. PROCURE FAZER O MELHOR PARA A EMPRESA.
“O mais incrível foi acompanhá-lo o dia inteiro e ver que você não tomou nenhuma decisão!”
um CEO só faz bem seu trabalho se não está ocupado. A distribuição do processo decisório só pode funcionar com alta densidade de talento e nível incomum de transparência organizacional.
As pessoas desejam e prosperam em empregos que lhes dão controle sobre as próprias decisões.
Nosso mantra é que os funcionários não precisam da aprovação do chefe para ir em frente (mas devem informar ao chefe o que está acontecendo).
Faça a si mesmo estas quatro perguntas:
- Sheila é uma funcionária incrível?
- Você acredita que ela tem bom senso?
- Você acha que ela tem capacidade de provocar um impacto positivo?
- Ela é boa o bastante para fazer parte de sua equipe?
Quando o chefe sai do papel de “aprovador de decisões”, todo o negócio acelera e a inovação aumenta.
Mas não conseguimos descobrir como essas empresas do Vale do Silício se movem tão rápido e inovam com tanta agilidade.”
A diferença é a liberdade de decisão que oferecemos. Se seus funcionários forem excelentes e você lhes der liberdade para implementarem as ideias brilhantes em que acreditam, a inovação vai acontecer.
metáfora das apostas: imaginar que tinha recebido uma pilha de fichas de jogo. Eu poderia apostá-las em qualquer coisa em que acreditasse. Eu precisaria trabalhar duro e pensar cuidadosamente para garantir que fizesse as melhores apostas possíveis, e ele me mostraria como fazê-las. Algumas dariam errado, e outras seriam bem-sucedidas. Meu desempenho acabaria sendo avaliado não com base no fracasso de alguma aposta individual, mas em minha habilidade geral de usar aquelas fichas para fazer o negócio avançar.
você não perde o emprego porque faz uma aposta que não dá certo. Você o perde por não usar suas fichas para fazer grandes coisas acontecerem ou por demonstrar um discernimento consistentemente falho ao longo do tempo.
Quando algumas dessas apostas não dão certo, apenas corrigimos os problemas o mais rápido possível e discutimos o que aprendemos.
O Ciclo de Inovação da Netflix Se você tem uma ideia pela qual é apaixonado, faça o seguinte: 1. Estimule o debate ou compartilhe a ideia. 2. Para uma grande ideia, teste-a. 3. Como líder de projeto informado, faça sua aposta. 4. Se der certo, comemore. Se falhar, exponha o caso.
discordar de uma ideia e não expressar tal discordância é desleal com a Netflix. Ao omitir sua opinião, você está implicitamente optando por não ajudar a empresa.
compartilha uma planilha solicitando que as pessoas a classifiquem em uma escala de -10 a +10, com explicações e comentários. É uma ótima maneira de obter clareza sobre a intensidade da discordância e iniciar o debate.
O sistema de planilhas é uma maneira supersimples de conseguir concordância e discordância e, quando sua equipe é formada inteiramente por profissionais com alto desempenho, isso gera uma grande quantidade de informações bastante valiosas.
Quanto mais você estimular ativamente o debate e incentivar uma cultura de manifestação explícita de divergências, melhores serão as decisões tomadas em sua empresa. Isso vale para qualquer empresa, de qualquer tamanho, em qualquer setor.
Compartilhar é uma forma de estimular o debate, mas com maior ênfase no coletivo.
Nosso ciclo de inovação em quatro etapas é uma tomada de decisão individual com contribuições. Para cada decisão importante, há sempre um “líder de projeto informado” evidente. Essa pessoa tem total liberdade de decisão.
A pessoa que está completamente mergulhada no contrato precisa ser a que assume a autoria e assina o contrato, não um chefe de função ou um vice-presidente. Isso tira a responsabilidade da pessoa que deve ser responsável pelo projeto.
Se você é o líder de projeto informado, assuma a autoria — e assine o documento você mesmo.
1 Pergunte qual aprendizado foi tirado do projeto. 2 Não faça estardalhaço.
3 Peça a ela que “exponha” o fracasso.
Muitas vezes, um projeto fracassado é uma etapa crítica para o sucesso. preencham um formulário simples descrevendo suas apostas nos últimos anos, divididas em três categorias: apostas que deram certo, apostas que não deram certo e apostas em aberto.
a complexidade mata o envolvimento do consumidor.
Quando uma aposta fracassa, o gestor deve ter o cuidado de expressar interesse nas lições aprendidas, mas não condenar.
duas mensagens principais em mente: A primeira é que, se você fizer uma aposta e ela fracassar, Reed perguntará o que você aprendeu com isso. Segundo, se você tentar algo grande e não der certo, ninguém gritará com você e você não perderá o emprego.
tentamos expor com clareza todas as apostas fracassadas. Incentivamos os funcionários a escreverem memorandos públicos explicando com sinceridade o que aconteceu, seguidos por uma descrição das lições aprendidas.
Quando você expõe suas apostas fracassadas, todos ganham. Você ganha porque as pessoas à sua volta aprendem que podem confiar em você para dizer a verdade e assumir a responsabilidade por suas ações. A equipe ganha porque aprende com as lições provenientes do projeto. E a empresa ganha porque todos veem com clareza que as apostas fracassadas são parte inerente de uma roda inovadora de sucesso.
Em uma empresa rápida e inovadora, a autoria de decisões críticas e importantes deve ser distribuída pela força de trabalho em todos os níveis, e não alocada de acordo com o status hierárquico.
“Não tente agradar ao seu chefe.”
O desempenho de um funcionário será julgado pelo resultado coletivo de suas apostas, não pelos resultados de um único caso.
Para ajudar a equipe a fazer boas apostas, incentive o pessoal a estimular o debate, compartilhar a ideia e testar as grandes apostas.
Ensine a seus funcionários que, quando uma aposta fracassar, eles devem expor isso abertamente.
Com nosso modelo de distribuição do processo decisório, se você escolher as melhores pessoas, capazes de tomar as melhores decisões, abrirá portas para grandes coisas. Ted chama isso de “hierarquia de escolha”, que só é possível com uma força de trabalho com alta densidade de talento.
Não importa quão cuidadoso seja, às vezes você cometerá erros de contratação, às vezes as pessoas não crescerão tanto quanto você esperava, e às vezes as necessidades da empresa acabam mudando.
precisa adquirir o hábito de fazer algo muito mais difícil: demitir um bom funcionário quando acha que pode conseguir um ótimo.
um ambiente de trabalho com alta densidade de talento não é uma família.
FAMÍLIAS FICAM JUNTAS, INDEPENDENTEMENTE DO “DESEMPENHO”
A família representa pertencimento, conforto e compromisso de ajudar um ao outro a longo prazo.
Em família, somos tolerantes e aguentamos manias e rabugices porque estamos comprometidos em apoiar um ao outro a longo prazo. Quando as pessoas se comportam mal, não rendem ou não conseguem cumprir com suas responsabilidades, damos um jeito. Não temos escolha. Estamos presos uns aos outros. Famílias são assim.
Um trabalho deve ser algo que você faz durante o mágico período em que você é a melhor pessoa para aquele trabalho e aquele trabalho é o melhor lugar para você.
atletas profissionais: - Exigem excelência, acreditando que o responsável pela equipe garantirá que todas as posições estejam sempre preenchidas pela melhor pessoa. - Treinam para vencer, esperando receber feedback sincero e contínuo do técnico e dos colegas sobre como melhorar seu jogo. - Sabem que apenas esforço não é suficiente, reconhecendo que, se tiverem um desempenho nota oito apesar de terem se esforçado por um dez, receberão um agradecimento e serão respeitosamente substituídos por outro jogador.
Para que alguém seja considerado excelente, não basta simplesmente ser incrível no jogo; é necessário ser altruísta e colocar a equipe à frente do próprio ego. A pessoa precisa saber quando passar a bola, como ajudar os colegas de equipe a prosperarem e reconhecer que a única maneira de vencer é em conjunto.
Se pretendemos ser um time campeão, queremos o melhor desempenho possível em todas as posições.
A cada partida, os jogadores jogam para permanecer no time.
Como em qualquer time que compete pelo sucesso no mais alto nível, formamos relacionamentos profundos e nos preocupamos uns com os outros.
Teste de Retenção: SE ALGUÉM DE SUA EQUIPE FOSSE SE DEMITIR AMANHÃ, VOCÊ TENTARIA MUDAR A OPINIÃO DESSA PESSOA? OU ACEITARIA A DEMISSÃO, TALVEZ COM CERTO ALÍVIO? SE ESCOLHEU A ÚLTIMA OPÇÃO, VOCÊ DEVE LHE OFERECER UM ACORDO DE RESCISÃO AGORA E BUSCAR UMA ESTRELA, ALGUÉM POR QUEM VOCÊ LUTARIA PARA MANTER.
Quero que nossos funcionários de alto desempenho rivalizem com concorrentes da Netflix, não entre si.
Na equipe da Netflix, não há um número fixo de posições. Nosso esporte não está sendo praticado conforme regras preestabelecidas e não temos limite para o número de jogadores em campo. Um funcionário não precisa perder para o outro vencer. Pelo contrário: quanto mais excelência tivermos na equipe, mais realizaremos. Quanto mais realizarmos, mais cresceremos. Quanto mais crescermos, mais cargos adicionaremos ao nosso quadro. Quanto mais cargos adicionarmos, mais espaço haverá para talentos de alto desempenho.
“Amostra do Teste de Retenção”:durante sua próxima reunião individual com seu chefe, faça a seguinte pergunta: SE EU ESTIVESSE PENSANDO EM SAIR DA EMPRESA, O QUANTO VOCÊ SE ESFORÇARIA PARA ME FAZER MUDAR DE IDEIA?
A melhor resposta quando algo difícil acontece é expor com muita clareza a situação para que todos possam lidar com o assunto de forma aberta.
Reed não presta muita atenção à taxa de rotatividade, acreditando que os custos de reposição não são tão importantes quanto garantir que cada cargo seja ocupado pela pessoa certa.
Se cada chefe avaliar, cuidadosa e regularmente, se todos os funcionários de sua equipe são de fato a melhor escolha para seus cargos e substituir qualquer um que não seja, o desempenho de toda a empresa será elevado a novos patamares.
Para incentivar seus gestores a serem rigorosos com o desempenho, ensine-os a usar o Teste de Retenção: “Por quais dos meus funcionários, caso pedissem demissão para trabalharem em um cargo equivalente em outra companhia, eu lutaria, no sentido de mantê-los na Netflix?”
Para definir uma cultura de alto desempenho, comparar sua empresa a um time esportivo é melhor do que defini-la como uma “família”. Treine seus gestores para criarem um forte sentimento de comprometimento, coesão e camaradagem, ao mesmo tempo que tomam decisões difíceis para garantir que o melhor funcionário ocupe cada cargo. Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocar a pessoa em algum tipo de plano de melhoria de desempenho — o que é humilhante e dispendioso em termos de organização —, pegue todo esse dinheiro e direcione-o ao funcionário por meio de uma generosa rescisão. A desvantagem de uma cultura de alto desempenho é o medo que os funcionários sentem de perder o emprego. Para reduzir o medo, incentive-os a pedir a seus chefes uma Amostra do Teste de Retenção: “O quanto você se esforçaria para me fazer mudar de ideia caso eu estivesse pensando em sair da empresa?” Quando um funcionário for demitido, fale abertamente com sua equipe sobre o que aconteceu e responda às perguntas com sinceridade. Isso diminuirá o medo de ser o próximo e aumentará a confiança na empresa e em seus gestores.
À medida que crescemos aqui na Netflix, descobrimos que é especialmente difícil manter o alto nível de sinceridade, esse que é um dos fundamentos principais de nosso sucesso. A sinceridade é como ir ao dentista: muitas pessoas evitarão se puderem. No próximo capítulo, examinaremos algumas táticas simples para ajudar a manter os níveis de sinceridade em sua empresa sempre altos.
“Só fale de uma pessoa aquilo que você diria na cara dela.”
Quanto menos falarmos dos outros pelas costas, mais evitaremos as fofocas que geram ineficiência e sentimentos ruins — e mais nos livraremos do incômodo do que geralmente é conhecido como politicagem no trabalho.
Não posso garantir que a sinceridade que incentivamos ocorra todos os dias. Mas posso garantir que tenhamos mecanismos regulares para que os feedbacks mais importantes sejam comunicados.
Se quiser experimentar o 360 ao vivo, aqui vão algumas dicas:
Duração e localização: Um 360 ao vivo levará várias horas. Faça-o durante um jantar (ou pelo menos inclua uma refeição) e em grupos pequenos. Às vezes, fazemos sessões com dez ou doze pessoas, mas oito ou menos é mais gerenciável. Para um grupo de oito, você precisará de cerca de três horas. Com um grupo de doze pessoas, pode durar até cinco horas.
Método: Todo feedback deve ser fornecido e recebido como um presente de ação específica, seguindo as diretrizes de feedback dos 4As descritas no capítulo 2. O líder precisará explicar isso com antecedência e monitorar a questão durante a sessão.
Feedback de ação específica positiva (continue a...) é bom, mas mantenha-o sob controle. Dosar 25% de feedback positivo e 75% de feedback de desenvolvimento (comece a... pare de...) é uma boa proporção. Qualquer comentário que não gere ação específica (“acho que você é um ótimo colega” ou “adoro trabalhar com você”) deve ser desencorajado e eliminado.
Para começar: As primeiras interações de feedback definirão o tom da noite. Escolha um receptor que receberá um feedback difícil com abertura e apreço. Escolha alguém que fornecerá um feedback rigoroso, embora seguindo as diretrizes dos 4As. Muitas vezes, o chefe prefere ser o primeiro a recebê-los.
Se, ao fornecer feedback, alguém fugir das diretrizes dos 4As para falar de modo sarcástico, agressivo ou inútil durante um 360 ao vivo, o líder precisará intervir e corrigir o comentário na hora.
A sinceridade é como ir ao dentista. Mesmo que você incentive todos a escovarem os dentes todos os dias, alguns não escovarão. Quem o fizer, ainda pode deixar de fora pontos desconfortáveis. Uma sessão completa a cada seis ou doze meses garante dentes limpos e feedback claro.
Um relatório 360 por escrito é um bom mecanismo de feedback anual. Mas evite o anonimato e as classificações numéricas, não vincule resultados a aumentos ou promoções e abra os comentários para quem estiver disposto a fazê-los.
Jantares com 360 ao vivo são outro processo eficaz. Reserve algumas horas fora do escritório. Dê instruções claras, siga as diretrizes dos 4As e use o método “Começar, Parar, Continuar”, com aproximadamente 25% de feedbacks positivos e 75% de feedbacks de desenvolvimento — todos de ação específica e sem conversa fiada.
“Lidere com contexto em vez de com controle.”
“Ted não estava disposto a tomar a decisão por mim, mas definiu um contexto amplo para me ajudar a alinhar meu pensamento com a estratégia da empresa. Esse contexto estabeleceu as bases para que eu tomasse a minha decisão.”
O benefício é que a pessoa fortalece sua capacidade de tomada de decisões a fim de fazer escolhas independentes melhores no futuro.
Liderar com contexto não funcionará a menos que você crie as condições ideais para isso. E o primeiro pré-requisito é a alta densidade de talento.
a primeira pergunta que você precisa responder ao escolher entre liderar com contexto ou controle é: “Qual o nível de densidade de talento de minha equipe?” Se seus funcionários estiverem enfrentando dificuldades, você precisará controlar e verificar o trabalho deles para garantir que estão tomando as melhores decisões. Se você tem um grupo de funcionários com alto desempenho, é provável que eles anseiem por liberdade e prosperem se você liderar com contexto.
decidir liderar com contexto ou com controle não se resume apenas à densidade de talento. Você também deve considerar sua indústria e o que está tentando alcançar.
Ao considerar se você deve liderar com contexto ou controle, a segunda pergunta-chave a ser feita é se seu objetivo é a prevenção de erros ou a inovação.
Se seu objetivo é eliminar erros, controle é melhor do que contexto.
Liderar com controle é ótimo para a prevenção de erros.
Se você tem funcionários com alto desempenho, é melhor liderar com contexto. Para incentivar ideias originais, não diga aos funcionários o que fazer nem os obrigue a preencher formulários. Forneça a eles contexto para que possam sonhar grande, inspiração para pensarem fora da caixa e espaço para cometerem erros ao longo do caminho. Em outras palavras, lidere com contexto.
terceira condição necessária para que a liderança com contexto funcione. Além da alta densidade de talento e a busca pela inovação em vez da prevenção de erros, você também precisa trabalhar em um sistema de “alta autonomia”.
Em uma empresa de baixa autonomia, as grandes decisões são tomadas pelo chefe e encaminhadas aos departamentos, o que muitas vezes cria interdependências entre as diversas áreas da empresa.
Se você já faz parte de um sistema de baixa autonomia, terá de trabalhar com os principais líderes da empresa para alterar toda a abordagem organizacional antes de tentar liderar com contexto em um nível mais baixo. Mesmo com alta densidade de talento e tomando a inovação como objetivo, se você não resolver isso, liderar com contexto poderá se revelar impraticável.
Se você está iniciando a própria empresa e seu objetivo é inovação e flexibilidade, tente manter a tomada de decisão descentralizada, com pouco vínculo obrigatório entre as funções, a fim de estimular a alta autonomia desde o início.
Em um sistema de baixa autonomia, as mudanças estratégicas são facilmente alinhadas em toda a empresa.
a alta autonomia traz um alto risco de falta de alinhamento.
A alta autonomia só funciona se houver um contexto claro e compartilhado entre chefe e equipe. Esse alinhamento de contexto leva os funcionários a tomarem decisões que corroboram a missão e a estratégia de toda a empresa. É por isso que o mantra da Netflix é: ALINHAMENTO COM AUTONOMIA
O CEO fornece o primeiro nível de contexto, construindo uma base inicial de alinhamento para toda a empresa
nossa “estrela-guia”: a direção geral em que estamos seguindo. Não precisamos alinhar a maneira como cada departamento chegará ao seu destino — isso deixamos para as áreas individuais —, mas precisamos ter certeza de que estamos todos seguindo na mesma direção.
Antes e depois dessas reuniões trimestrais de negócios, disponibilizamos dezenas de páginas de memorandos no Google Docs para todos os funcionários, explicando todo o contexto e conteúdo que compartilhamos nas mesmas.
Entre as análises trimestrais, realizo reuniões individuais contínuas para ter uma ideia de como estamos alinhados e onde falta contexto. Tenho uma reunião de meia hora com cada diretor uma vez por ano. Isso totaliza cerca de 250 horas de reuniões com pessoas que estão de três a cinco níveis abaixo de mim no organograma da empresa.
Além disso, encontro-me com cada vice-presidente (dois a três níveis abaixo de mim) durante uma hora a cada trimestre. Isso resulta em outras quinhentas horas de reuniões anuais.
Não priorize a prevenção de erros no lugar da flexibilidade! Isso é total perda de tempo. Não temos como obter precisão com um plano assim.
QUANDO UM DE SEUS FUNCIONÁRIOS FIZER ALGO IDIOTA, NÃO O CULPE. EM VEZ DISSO, PERGUNTE A SI MESMO QUAL CONTEXTO VOCÊ NÃO DEIXOU CLARO. VOCÊ FOI ARTICULADO E INSPIRADOR O BASTANTE AO EXPRESSAR SEUS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS? VOCÊ EXPLICOU COM CLAREZA TODAS AS SUPOSIÇÕES E TODOS OS RISCOS QUE AJUDARÃO A EQUIPE A TOMAR BOAS DECISÕES? VOCÊ E SEUS FUNCIONÁRIOS ESTÃO ALTAMENTE ALINHADOS EM TERMOS DE VISÃO E OBJETIVOS?
falei com todos os nossos líderes sobre os motivos pelos quais na Netflix nós quase sempre preferimos pagar mais pela opção que nos forneça maior flexibilidade, sabendo que não podemos — nem devemos — tentar prever como será nossa empresa mais para frente.
A nossa estrela-guia é construir uma empresa capaz de se adaptar depressa à medida que surgem oportunidades imprevistas e as condições dos negócios mudam.
O ALINHAMENTO É UMA ÁRVORE, NÃO UMA PIRÂMIDE
o chefe toma a decisão e a empurra pirâmide abaixo para que seja implementada, ou aqueles em níveis inferiores tomam decisões menores, mas remetem os problemas maiores aos superiores. Na Netflix, porém, como já discutimos, não é o chefe quem toma as decisões, mas sim o líder de projeto informado. O trabalho do chefe é definir o contexto que levará a equipe a tomar as melhores decisões para a empresa.
Arrisque muito, aprenda muito
Em uma empresa com sistema de alta autonomia, na qual a densidade de talento é alta e a inovação é o objetivo principal, uma abordagem tradicional voltada para o controle não é a escolha mais eficaz. Em vez de procurar minimizar o erro através da supervisão ou de processos, concentre-se em definir um contexto claro, criando alinhamento entre chefe e equipe, e dando ao líder de projeto informado a liberdade de decidir.
Para liderar com contexto, você precisa de alta densidade de talento, seu objetivo tem que ser a inovação (não a prevenção de erros) e é necessário operar em um sistema de alta autonomia.
Quando um de seus funcionários fizer algo idiota, não o culpe. Em vez disso, pergunte a si mesmo qual contexto você não deixou claro. Você foi articulado e inspirador o suficiente ao expressar seus objetivos e estratégias? Explicou com clareza todas as suposições e todos os riscos que ajudarão a equipe a tomar boas decisões? Você e seus funcionários estão altamente alinhados em termos de visão e objetivos?
Uma empresa com sistema de alta autonomia deve se parecer mais com uma árvore do que com uma pirâmide. O chefe está nas raízes, sustentando o tronco de gestores seniores que apoia os galhos onde as decisões são tomadas.
Você sabe que sua liderança com contexto está dando certo quando seu pessoal está impulsionando a equipe na direção desejada, usando as informações que recebeu de você e daqueles ao seu redor para tomar as próprias grandes decisões.
Tudo isso são formas de controlar as pessoas em vez de inspirá-las. Não é fácil evitar o caos e a anarquia quando esses controles são eliminados, mas, se você aprimorar o senso de autodisciplina e responsabilidade de cada funcionário, ajudá-los a desenvolver conhecimento o suficiente para tomar boas decisões e fomentar uma cultura de feedback a fim de estimular o aprendizado, ficará fascinado com o quão eficaz sua empresa pode ser.
Alguns dos itens da lista destroem a inovação.
Outros itens na lista atrasam os negócios.
Muitos desses itens impedem a empresa de mudar com rapidez quando o ambiente se altera.
Se seu objetivo é construir uma empresa mais inovadora, rápida e flexível, estabeleça as condições necessárias para que você também possa eliminar esses processos e regras, e assim desenvolva uma cultura de Liberdade com Responsabilidade.
percebi que eu não podia transferir diretamente meu modo de vida para a cultura de outro lugar. Para ser eficaz, tive de pensar quais adaptações eu precisaria fazer para obter os resultados que esperava.
Em inglês, as frases geralmente são formadas por um sujeito, seguido de um verbo e um objeto. É muito raro omitirmos o sujeito, pois a frase não faria sentido. Em japonês, no entanto, a sintaxe é flexível. Sujeito, verbo e objeto são opcionais. É possível formar uma frase em japonês com apenas um substantivo. Muitas vezes a frase pode começar com o tópico principal, seguido por algum conteúdo e o verbo no fim. Às vezes, o orador assume que todo mundo sabe qual é o sujeito, então o omite. Esse aspecto da língua japonesa se presta muito bem a uma cultura que evita conflitos. Nesses momentos, você deve considerar o que está sendo dito no contexto a fim de entender quem fez o quê.
A transmissão indireta de uma mensagem desagradável permite que o responsável pelo feedback preserve um relacionamento harmonioso com o receptor.
Em culturas menos diretas, aumente os momentos formais de feedback
pedir aos funcionários que deem feedbacks pontuais a colegas e superiores em momentos informais não funciona bem. Mas, se realizarmos eventos mais formais, colocando o feedback na pauta, fornecendo instruções de preparação e uma estrutura clara a ser seguida, poderemos encontrar todo tipo de feedback útil, e de maneira efetiva.
“Pratique feedback cedo e com frequência. Coloque-o na pauta do maior número de reuniões possível, para eliminar seu estigma. Nas primeiras vezes em que você der feedback, mencione com delicadeza pequenas coisas que podem ser colocadas em prática com facilidade. Em vez de diminuir a quantidade de momentos formais de feedback, aumente-a, ao mesmo tempo em que investe tempo na construção de relacionamentos com essas pessoas. É improvável que o feedback espontâneo informal ocorra com frequência, mas você pode obter muitos benefícios com a sinceridade altruísta ao colocar o feedback em pauta e dar às pessoas espaço para se prepararem para isso.”
Criar diversos momentos formais de feedback é a primeira lição que os gestores da Netflix aprenderam com o intuito de implementar uma cultura de sinceridade em todo o mundo.
APRENDA A AJUSTAR SEU ESTILO E CONVERSE, CONVERSE, CONVERSE
A lição mais importante que aprendemos é que — não importa de onde você venha —, quando se trata de trabalhar com culturas diferentes, converse, converse, converse.
Uma das melhores maneiras de aprender a fornecer feedback a um colega internacional é fazer perguntas e demonstrar curiosidade sobre a cultura da pessoa.
Tudo é relativo
A cultura Netflix conseguiu criar um ambiente em que temos feedback frequente e de ação específica.
Com um pouco de informação e de delicadeza, você pode modificar o feedback para a pessoa com quem está falando de modo a alcançar os resultados necessários.
Ao dar feedback a pessoas de sua própria cultura, use a abordagem dos 4As descrita no capítulo 2. Contudo, ao dar feedback para o resto do mundo, adicione um quinto A.
Os 4As:
Alvo a alcançar
Ação específica
Agradecer
Aceitar ou descartar
Mais um, e temos cinco:
Adaptar — o modo de se expressar e sua reação à cultura com a qual você está trabalhando, de modo a obter os resultados necessários.
O que aprendemos é que, para integrar sua cultura corporativa em todo o mundo, acima de tudo você precisa ser humilde, curioso, ouvir antes de falar e aprender antes de ensinar. Com essa abordagem, é inevitável que você se torne cada dia mais eficiente nesse mundo tão fascinante e multicultural.
Mapeie sua cultura corporativa e compare-a com as dos países para os quais você está expandindo. Para uma cultura de Liberdade com Responsabilidade, a sinceridade vai demandar atenção extra.
Em países menos diretos, implemente mecanismos mais formais de feedback e o inclua na pauta com mais frequência, pois os intercâmbios informais acontecem menos vezes.
Com culturas mais diretas, converse abertamente sobre as diferenças para que o feedback seja compreendido da maneira pretendida.
Faça da ADAPTABILIDADE o quinto A de seu modelo de sinceridade. Discuta abertamente o que significa sinceridade em diferentes partes do mundo. Trabalhe em equipe para descobrir como os dois lados podem se adaptar para atrair esse valor para a vida.
Cultura de regras e processos. Essa cultura foi desenvolvida para oferecer paz e segurança à maioria, não liberdade ao indivíduo. O paradigma das “regras e processos” é tão conhecido para coordenar o comportamento de um grupo que quase não precisa ser explicado.
ao liderar uma equipe ou gerenciar uma empresa, você tem uma escolha clara a fazer. Pode seguir o caminho do Bde Maka Ska, trabalhando para controlar os movimentos de seus funcionários com regras e processos. Ou pode implementar implementar uma cultura de Liberdade com Responsabilidade, optando por velocidade e flexibilidade e oferecendo mais liberdade aos funcionários. Cada abordagem tem suas vantagens.
Quando um erro pode levar ao desastre, regras e processos não são apenas bons, mas uma necessidade. Com isso em mente, você pode considerar seu objetivo com cuidado antes de decidir quando optar por Liberdade com Responsabilidade e quando regras com processos seriam uma opção melhor.
Você trabalha em um setor no qual a saúde ou a segurança de funcionários ou clientes depende de tudo dar certo? Nesse caso, escolha regras e processos.
Se você cometer um erro, isso acabará em desastre? Escolha regras e processos.
Você está trabalhando em um ambiente industrial no qual precisa fabricar produtos consistentemente idênticos? Escolha regras e processos.
Contudo, para aqueles que trabalham com economia criativa, em que inovação, velocidade e flexibilidade são a chave para o sucesso, vale a pena considerar dispensar a orquestra e se concentrar em produzir um tipo diferente de música.
Nesta era da informação em que vivemos, o objetivo de muitas empresas e muitas equipes não é mais a prevenção de erros ou a reprodutibilidade. Pelo contrário, é a criatividade, a velocidade e a agilidade. Na era industrial, o foco era minimizar a variação. No entanto, hoje, nas empresas criativas, maximizar a variação é mais que essencial.
Nessas situações, o maior risco não é cometer um erro ou perder a consistência, mas não conseguir atrair os melhores talentos, inventar novos produtos ou trocar de direção rapidamente quando o ambiente muda. A consistência e a reprodutibilidade são mais propensas a reprimir novas ideias do que gerar lucros para a sua empresa. Muitos pequenos erros, embora algumas vezes dolorosos, ajudam a empresa a aprender com rapidez e são parte fundamental do ciclo de inovação. Nessas circunstâncias, regras e processos não são mais a melhor resposta. Você não está procurando uma orquestra. Deixe o maestro e as partituras de lado. Monte uma banda de jazz.
Quando tudo se encaixa, a música é linda.
Cultura não é algo que você cria e depois deixa de lado.
